Equipo comercial interno o prospección externalizada: cuándo conviene cada uno

Ambos modelos resuelven el mismo problema, que una empresa necesita conversaciones comerciales con cuentas que hoy no la conocen. Se diferencian en cómo lo resuelven.

• Equipo interno. Una o más personas contratadas por la empresa se dedican a construir listas, contactar cuentas y agendar reuniones para los vendedores. La función suele llamarse desarrollo de negocios o SDR (Sales Development Representative o representante de desarrollo comercial).
• Prospección externalizada. Un proveedor especializado ejecuta ese trabajo con su método y su equipo, y entrega reuniones agendadas al equipo comercial del cliente. En el mercado se conoce también como appointment setting, es decir, un servicio cuyo entregable es la reunión agendada.

Hay un supuesto compartido que conviene poner sobre la mesa antes de comparar. En los dos casos, quien toma la reunión y conduce la venta sigue siendo la empresa. Ninguno de los dos modelos vende por ti.

El modelo interno tiene ventajas reales que conviene reconocer antes de mirar sus costos.

• El conocimiento técnico del producto y de la industria se profundiza con los meses.
• El aprendizaje se queda en la empresa aunque cambie el proveedor de cualquier otro servicio.
• El control sobre el discurso y el ritmo es directo y no requiere coordinación externa.
• La cercanía con operaciones y con posventa permite responder preguntas técnicas sin intermediarios.

Los costos que no aparecen en la planilla son los que sorprenden.

El tiempo hasta que produce

Contratar es solo el inicio. Hay un proceso de selección, una inducción al producto y a la industria, y una curva de aprendizaje antes de que la persona consiga reuniones con regularidad.

La investigación de The Bridge Group, hecha sobre más de trescientas cincuenta empresas B2B principalmente de tecnología, sitúa ese período de puesta en marcha en torno a tres o cuatro meses. En industrias con ciclos técnicos largos suele ser más, porque hay que entender el producto antes de poder conversarlo.

La dirección

Es el punto donde más veces falla el modelo interno. La persona contratada necesita alguien que revise sus listas, escuche sus llamadas, corrija sus mensajes y decida qué priorizar. Cuando esa función queda a cargo de un gerente comercial que ya tiene su propia cartera, la revisión se posterga y el trabajo se vuelve actividad sin dirección.

La rotación

El mismo estudio sitúa la permanencia mediana en esa función cerca de los dieciocho meses. Es un cargo de entrada al mundo comercial y quien lo hace bien tiende a moverse a un rol de venta. Conviene planificar la rotación desde el principio, porque lo que se va con la persona no es solo el tiempo de aprendizaje, es también el conocimiento de las cuentas si no quedó registrado.

Ambas cifras vienen de un mercado con más volumen y más movilidad que el chileno, así que sirven como orden de magnitud y no como pronóstico.

El modelo externo invierte los términos. Lo que gana en velocidad lo arriesga en cercanía.

Lo que aporta

• Activación rápida. No hay proceso de selección ni curva de aprendizaje del oficio, porque el equipo ya sabe prospectar. Lo que sí toma tiempo es entender el negocio del cliente.
• Método ya probado. Cadencias, criterios de calificación e infraestructura de correo ya existen y no hay que construirlos desde cero.
• Esfuerzo ajustable. Se puede subir o bajar la intensidad según el momento del año, algo que con una contratación no es posible.
• Especialización. Un equipo que prospecta todo el día desarrolla criterio sobre lo que funciona, y ese criterio se traslada entre proyectos.

Los riesgos reales

• Desconexión del negocio. Un proveedor que no entiende la industria produce reuniones que el vendedor descarta en cinco minutos. Es el riesgo principal y se nota en la primera semana.
• Prospección genérica. Si el proveedor usa el mismo mensaje que usa para todos sus clientes, el mercado lo detecta.
• Dependencia. Si al terminar el contrato no queda nada documentado, la empresa vuelve al punto de partida.
• Reuniones sin calidad. Cuando el acuerdo se mide solo por cantidad de reuniones, el incentivo empuja a agendar lo que sea.

Los tres primeros riesgos se controlan con condiciones explícitas en el acuerdo, como que el perfil de cliente y los criterios de calificación sean del cliente, que los contactos y la información queden en su CRM, y que exista una revisión periódica de calidad y no solo de volumen.

La fila que más pesa en la práctica es la de dirección diaria. Una empresa que puede dedicar a alguien con criterio comercial a revisar el trabajo todas las semanas obtiene buenos resultados con un equipo interno. Una que no puede, obtiene actividad.

Cuándo conviene el equipo interno

• Cuando hay volumen de prospección sostenido durante todo el año y no por campañas.
• Cuando existe alguien con criterio comercial que pueda dirigir el trabajo semana a semana.
• Cuando la conversación inicial exige conocimiento técnico profundo que no se transfiere en una inducción.
• Cuando el mercado ya está validado y se sabe qué oferta funciona y con qué argumento.

Cuándo conviene externalizar

• Cuando hay que validar un mercado, una industria o un país nuevo antes de comprometer una contratación.
• Cuando el equipo comercial actual está dedicado a cuentas vigentes y no alcanza a buscar nuevas.
• Cuando el objetivo es acotado en el tiempo, como sostener una línea nueva durante sus primeros meses.
• Cuando no hay quién dirija a una persona interna, que es la razón más común y la menos declarada.

El modelo mixto

Es el arreglo que mejor funciona en la mayoría de las empresas industriales medianas. El proveedor externo se hace cargo de abrir cuentas nuevas y de sostener la cadencia, y el equipo interno toma la reunión, conduce la venta técnica y mantiene la relación posterior. Cada parte hace aquello para lo que está mejor puesta.

Tiene una condición para funcionar. El traspaso entre ambos tiene que estar definido, con criterios de calificación acordados y con la información de la cuenta entregada antes de la reunión. Sin eso, el vendedor llega sin contexto y la reunión se desperdicia.

La pregunta no es cuál de los dos modelos es mejor. Es si hoy tienes quién dirija el trabajo, y si ya sabes qué oferta funciona en el mercado que vas a abrir.

Hay cuatro responsabilidades que siguen siendo de la empresa, se contrate a quien se contrate.

1. El perfil de cliente y la definición de a quién no se le vende. Un proveedor puede ayudar a construirlo, pero la decisión de foco es del negocio. Cómo se construye está en cómo definir el ICP en B2B industrial.
2. La oferta y su argumento. Ningún equipo, interno o externo, puede explicar bien lo que la empresa todavía no sabe explicar. Cuando las reuniones ocurren y no avanzan, el problema está aquí.
3. Los datos. Las cuentas, los contactos y el historial de conversaciones deben quedar en el CRM de la empresa desde el primer día.
4. La preparación de quien toma la reunión. Una reunión bien conseguida y mal atendida es una cuenta que se cierra por un año.

Ese es también el motivo por el que nuestra propuesta de prospección parte revisando el argumento comercial antes de contactar a nadie, y por el que existe la posibilidad de decir que todavía no es el momento de salir al mercado. El detalle del modelo está en el servicio de prospección en frío B2B, y el criterio de fondo sobre trabajar con una sola contraparte está en la comparativa una contraparte o varias agencias.